Rolul în schimbare al managementului resurselor umane

de Ruxandra Stoian, PricewaterhouseCoopers România

Daca sunt întrebați, conducatorii oricarei afaceri vor spune ca în centrul organizației lor se afla oamenii. Despre importanța departamentului sau a persoanei care se ocupa în mod direct de managementul acestei resurse prețioase vor avea însa pareri împarțite. Nici între managerii de resurse umane nu va exista un consens în ceea ce privește rolul lor.

Exista destule teorii care descriu rolul managementului resurselor umane și, desigur, alte teorii care le combat sau le nuanțeaza. La fel de adevarat este ca ritmul de schimbare al modului în care se conduc astazi afacerile face ca multe dintre aceste teorii sa-și fi pierdut din actualitate foarte curând dupa ce au fost emise.

Tranziția catre managementul strategic al resurselor umane

În general, se vorbește despre o tranziție, mai lenta sau mai accelerata, de la Administrarea Personalului catre Managementul Strategic al Resurselor Umane. În cursul acestei „calatorii” rolul managerului de resurse umane sufera importante modificari, trecând prin mai multe faze. Cea de administrator de personal – care are ca principale responsabilitați „logistica” angajarii, a salarizarii și a concedierii angajaților. Cea de profesionist în resurse umane – care utilizeaza în mod sistematic instrumente și metodologii moderne ale managementului resurselor umane. Cea de manager de resurse umane – care prin contribuția sa ajuta top managementul în luarea unor decizii. Și cea de partener al afacerii („business partner”) – care se asigura ca strategia de resurse umane este în concordanța cu strategia generala a organizației.

Deparazitarea câinilor de apartament: O necesitate absolută (P)

5 filme despre jocuri de noroc și cazinouri inspirate din viața reală

Un alt mod de a privi evoluția rolului managerului de resurse umane a fost descris de Dave Ulrich, ca o tranziție de la „employee champion” – avocat al angajaților – catre același statut de „business partner”. Daca în primul caz vorbeam mai mult despre o evoluție a rolurilor funcționale ale managerului de resurse umane, cel de-al doilea se refera mai degraba la situarea de partea angajaților sau a echipei manageriale. Capacitatea de a pendula dinamic și flexibil între cele doua elemente ale axei asigura succesul pe termen lung al unui manager de resurse umane.

Managerul HR, parte din afacere

Într-un articol recent, Miller și Wilson, directori de resurse umane la doua prestigioase companii britanice, aduc o noua interpretare teoriei lui Ulrich, susținând ca dezideratul atâtor manageri de resurse umane – de a fi considerați parteneri ai afacerii – este, de fapt, o greșeala. Folosind un joc de cuvinte, autorii considera ca managerii de resurse umane trebuie sa fie parte din afacere, și nu neaparat parteneri ai acesteia. În viziunea lor, a fi partener al afacerii presupune o colaborare cu colegii lor din partea operaționala, dar pe un traseu separat, oarecum paralel, fiind de dorit, de fapt, ca cei din managementul resurselor umane sa fie parte integranta a unei organizații.

Indiferent de modelul conceptual pe care îl prefera pentru descrierea rolului sau în viața de zi cu zi, managerul de resurse umane se va confrunta cu aceleași provocari și va trebui sa faca fața unui mediu competițional din ce în ce mai dificil. Desigur, unele prioritați ar putea fi diferite în funcție de maturitatea organizației, specificul sectorului de activitate sau de stadiul de dezvoltare a pieței pe care acționeaza compania respectiva.

Strategii de urmat

Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) din Marea Britanie, asociație profesionala care reunește peste 150.000 de profesioniști în resurse umane a acordat recent premiile de excelența în managementul resurselor umane. Aceasta competiție anuala, care a devenit o tradiție, recunoaște meritele acelor proiecte care utilizeaza metode moderne și inovative în domeniul resurselor umane.

Cele șase companii finaliste au provenit din medii foarte diferite – atât din sectorul public cât și din cel privat, au variat ca dimensiune a organizației, dar au avut ca punct comun impactul demonstrat pe care intervențiile în domeniul resurselor umane l-au avut asupra performanței organizației. Au existat însa câteva teme comune care au reunit finaliștii din acest an, iar studierea acestora ar putea da idei interesante altor organizații care se confrunta cu situații similare.

Una dintre acestea a fost managementul talentului, întâlnita la aproape toți finaliștii. Competitivitatea unei piețe din ce în ce mai restrânse în domeniul personalului duce la necesitatea crearii unor mecanisme de recrutare, dezvoltare și retenție a angajaților în zone care nu constituiau o prioritate pâna atunci.

Studiu de caz: un call center

Exemplul companiei care a câștigat primul loc în competiția CIPD poate fi elocvent în acest sens. Kwik-Fit Financial Services este o organizație relativ tânara, înființata în urma cu zece ani și care funcționeaza ca un call-center pentru vânzarea unor produse de asigurare auto. La început, atragerea personalului nu a constituit o problema, dat fiind ca acesta fusese primul call-center înființat în acea regiune. Dar în 2001 existau deja 50 de astfel de centre, multe dintre ele oferind salarii mai mari. S-a ajuns astfel la situația în care existau 132 posturi vacante într-o companie cu 632 de angajați, iar anunțuri de recrutare erau publicate saptamânal în ziarele de profil, ducând la crearea imaginii negative a unei companii care nu reușește sa atraga sau sa își rețina angajații. Schimbarea adusa de Keren Edwards, noul director de resurse umane a fost dramatica, aceasta reușind sa impuna un program care, în final, a dus la clasarea companiei pe locul 15 în topul celor mai dorite companii pentru angajare, top alcatuit de The Sunday Times.

Revista „Chief Executive”